En mi primer artículo de esta serie dejé abierta la puerta para contar la historia de las metodologías ágiles.
Cuando escuchamos “Agile”, pensamos en pizarras llenas de post-its, daily stand-ups y releases continuas, en equipos de trabajo asociados a tecnologías de la información (TI). Sin embargo, su ADN se forjó mucho, mucho antes, en un escenario que seguramente para muchos lectores es inesperado: la industria automotriz japonesa de 1945, devastada tras la Segunda Guerra Mundial.
Imagina dirigir una fábrica cuando:
- La materia prima es un lujo. Cada tornillo cuenta.
- El mercado local es pequeño y cambiante. Producir en masa es inviable.
- El precio del error es altísimo. Un defecto destruye los magros márgenes de ganancia.
- Estados Unidos introduce el control estadístico de calidad (Deming y su PDCA) bajo la ocupación aliada establecen nuevos estándares.
- La única estrategia de supervivencia es mejorar todos los días.
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La fábrica Toyota, tras haber sido blanco estratégico de los Aliados por construir motores para maquinaria bélica, necesitaba crear un sistema de producción flexible, adaptable, barato, pero sumamente confiable. Es entonces, en este contexto de mucha escasez, presión por la calidad y nuevos estándares, que Taiichi Ohno y Eiji Toyoda convierten la mejora continua y el respeto por las personas en pilares del trabajo en Toyota.
En 1950, Eiji Toyoda visita la mega-planta de Ford en Detroit. Queda fascinado, pero detecta un talón de Aquiles: inventarios gigantes y costosos retrabajos. Días después, en un simple supermercado, ve estantes reabastecerse sólo cuando el cliente vacía la góndola. Esa lógica “pull” — la demanda tira de la producción — inspira el futuro Toyota Production System (TPS), cimiento de lo que hoy llamamos Lean.
A finales de los 70, Toyota con su TPS produce con una eficiencia que humilla a la fabricación en masa de Ford. Occidente reconoce este éxito y adopta la metodología bajo el nombre de Lean Manufacturing, que exporta cinco principios reconocibles en cualquier sprint board moderno:
Valor primero: el cliente decide por qué pagará.
Respeto al experto: el operador, el técnico, el desarrollador, son los perfiles expertos del proceso, deben ser protagonistas en la optimización y mejora.
Mejora continua: los líderes están junto a los operadores para observar, apoyar y optimizar.
Pensamiento sistémico: el proceso de producción es transversal, es un flujo y no una máquina aislada.
Liderazgo de servicio: los jefes despejan obstáculos para el equipo.
Esta metodología con sus pilares es adoptada no sólo por la industria automotriz, sino por todo tipo de fábrica. En 1986, Takeuchi & Nonaka (para los que leyeron mi artículoanterior, son los que definieron el modelo SECI de gestión del conocimiento) describen a los principios de Lean Manufacturing en The New New Product Development Game afirmando que “…un enfoque holístico o “de rugby”, en el que el equipo procura recorrer toda la distancia como una sola unidad, pasándose la pelota de un lado a otro, podría satisfacer mejor los requisitos competitivos actuales”.
Es entonces que nace la metáfora que Jeff Sutherland y Ken Schwaber convertirán en Scrum (1990-1995), el primer framework ágil explícito.
Sin embargo, esperaríamos hasta el año 2001, cuando 17 profesionales del software firman el Manifiesto Ágil para que las TI adopten formal y oficialmente “la filosofía Lean” como un framework estándar. Nace así el paraguas “Agile”, que hoy abarca la gestión de proyectos por iteraciones, Scrum, XP, Crystal, Kanban, DevOps y otras implementaciones, influenciando para siempre al desarrollo de soluciones tecnológicas y a la gestión de servicios de TI.
Pero para no desligarse de sus orígenes, en 2015, surge la versión de Lean Manufacturing para las fábricas de software y servicios basados en tecnología: nace Lean IT. Este framework y su visión de optimización de recursos, complementa a otros marcos como ITIL, COBIT, ISO/IEC, etc., potenciando la gestión de quienes, lejos de casarse con un marco, son capaces de abrazar las bondades de cada uno de ellos.
Actualmente, Agile ha trascendido las fronteras de las TI, convirtiéndose en una cultura de trabajo transversal, integrándose en áreas como RRHH, comunicaciones o ventas.
Así que, cuando armes tu backlog, recuerda que es fruto del ingenio humano para ganarle a la adversidad.
¿Prontos para el siguiente sprint?
